3 redenen waarom zelforganiserende teams niet slagen. En hoe dan wel.
Het lijkt wel of het de nieuwste hype is binnen de overheid: zelforganiserende teams. Ik kom ze overal tegen. Of liever gezegd: ik kom overal tegen dat men bedacht heeft om zelforganiserende teams te introduceren. Vaak gaat dit gepaard met een herindeling of ambtelijke fusie. Die verandering en het feit dat er dan toch een nieuwe organisatie moet worden gebouwd wordt steeds vaker aangegrepen om tegelijkertijd een hele laag van leidinggevenden te schrappen en, in ieder geval op papier, te gaan werken met zelforganiserende teams.
Begrijp me goed: ik geloof absoluut in zelforganiserende teams. Ik geloof dat het kan én ik geloof dat het voor iedereen beter is. Mensen presteren beter, ervaren meer voldoening en zijn meer betrokken bij hun werk naarmate ze meer verantwoordelijkheid krijgen. Maar daar zitten wel een paar randvoorwaarden aan. En die zie ik helaas maar al te vaak niet goed ingevuld worden.
1. Verkeerde motivatie
Het lijkt misschien een niet relevant aspect, maar niets is minder waar. De motivatie, de reden waaróm een organisatie / directie kiest voor het werken met zelforganiserende teams is van cruciaal belang. Een onjuiste motivatie leidt namelijk per definitie tot een onjuiste inrichting en een onjuiste begeleiding.
Helaas wordt nog veel te vaak het besluit genomen vanuit uiteindelijk een bezuinigingswens. Het is natuurlijk ook nogal wat: je schrapt een hele laag van leidinggevenden, gaat werken met zelforganiserende teams, beschrijft wat competenties en op papier leveren je ineens dezelfde productie voor tegen veel minder kosten. Je zou eigenlijk wel gek zijn als je het niet deed, toch?
Daarnaast is het in het wereldje van de lokale overheid ook nog eens zo, dat men behoorlijk hype-gevoelig is. Hebben we net allemaal een sectorenmodel geïntroduceerd, moet het een directiemodel worden. Ik vergeet nooit dat ik zelf gemeentesecretaris was, het zal 2005 geweest zijn. Tijdens het VGS congres kreeg ik, ongelogen, van minstens 5 collega’s de vraag: “Heb jij het directiemodel al ingevoerd?” Bij alle 5 was mijn reactie: “Nou weet je, ik begrijp niet zo goed waarom ik dat zou moeten doen. Maar jij hebt het al, dus waarschijnlijk kan jij het me uitleggen.” Waarop ik hoopvol ging luisteren naar wat er komen zou. Je raad het vast al: niemand heeft me kunnen overtuigen waarom ik het bestaande organisatie model persé zou moeten ombouwen naar een directiemodel. En ik heb het dus ook niet gedaan.
Hetzelfde zie ik nu gebeuren met zelforganiserende teams. We doen het, zonder zelf écht goed te weten waarom en als gevolg daarvan ook zonder goed te weten hoe dan. Maar wat is dan wel de juiste motivatie om zelforganiserende teams te introduceren?
Wat mij betreft is daar maar één motivatie de juiste voor:
Je wilt dat je medewerkers zich werkelijk ontwikkelen tot taakvolwassen medewerkers, waar je iets aan over kunt laten, die je om een boodschap kunt sturen en waarvan je wéét dat ze altijd vanuit de bedoeling werken om op die manier nog meer van meerwaarde te kunnen zijn voor de samenleving.
Daar ligt natuurlijk sowieso het bestaansrecht van de overheid: dat we van meerwaarde zijn voor de samenleving. Een bedoeling waar we in de afgelopen decennia (om allerlei verklaarbare redenen en zonder kwade bedoelingen, maar toch) hier en daar mijlenver van verwijderd zijn geraakt.
Als je kiest voor het introduceren van zelforganiserende teams vanuit deze motivatie, hoe kunnen we nóg meer van meerwaarde zijn voor de samenleving, dan kom je vanzelf ook op de tweede belangrijke randvoorwaarden: het feit dat zelforganiserende teams altijd het resultaat zijn van een groeiproces.
2. Onvoldoende en verkeerde begeleiding
Een team is niet ineens zelforganiserend omdat jij, als directeur, dat bedacht heb. Ook niet als het op papier nog zo mooi klinkt en nog zo goed uitpakt. Succesvolle zelforganiserende teams bestaan uit taakvolwassen medewerkers en zijn altijd het resultaat van een langer groeiproces. Een langere periode waarin de teamleden stelselmatig zijn gecoacht en getraind in het dragen van eigen verantwoordelijkheid. Waar ze geleidelijk aan steeds meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid hebben gekregen. Waar een cultuur heerst die hieraan ondersteunend is. Waar mensen in staat zijn om op een constructieve en professionele manier elkaar aan te spreken en waarin ze in staat zijn tot zelfreflectie. Waar ze de hoogste doelen van de organisatie kennen, snappen én ondersteunen.
Op het moment dat je dus besluit dat je als organisatie met zelforganiserende teams wilt gaan werken, zul je moeten beginnen met voor jezelf te bepalen: waar staan de teams nu? En dat zal per team verschillen. Daarbij speelt ook een rol: taakvolwassenheid gaat om méér dan de taakuitoefening alleen. Het gaat ook om het vermogen tot samenwerken, communicatie skills, leiderschap, samen besluiten kunnen nemen, zelf reflecterend vermogen. Allemaal skills die zich echt niet vanzelf ontwikkelen.
Hoe dan wel?
Je zorgt éérst dan aan alle randvoorwaarden is voldaan (voordat je start) en vervolgens werk je gedurende een langere periode aan de hand van een concreet ontwikkelplan naar zelforganisatie toe. Hierbij horen ook opleiding, training en coaching en uiteindelijk een permanente houding van constant leren, evalueren en groeien.
Vervolgens zul je dus per team een concreet plan moeten maken: Hoe krijg ik dit team van waar ze nu staan, naar zelforganiserend? Welke skills moeten ze dan ontwikkelen? Hoe gaan we ze daarin begeleiden? Om er vervolgens geruime tijd expliciet aandacht aan te besteden, te investeren en te evalueren. Totdat je oprecht kunt zeggen: dit team is er klaar voor!
3. Verkeerde teamsamenstelling
Wat ik in de praktijk helaas veel te vaak tegenkom, is dat de samenstelling van het team dat zelforganiserend moet zijn, absoluut niet ideaal is. Daarbij spelen verschillende aspecten een rol.
In de eerste plaats natuurlijk de bekwaamheid en geschiktheid van de teamleden. Bij fusies en herindelingen blijkt vaak maar al te pijnlijk hoe in het verleden mensen niet zijn aangesproken en begeleid in hun functioneren. Mensen die, dit klinkt veel onaardiger dan ik het bedoel maar het is nu eenmaal wat het is, gewoon het niveau niet hebben om überhaupt de functie naar behoren uit te oefenen, laat staan een constructieve bijdrage te leveren aan een zelforganiserend team. En je kunt van medewerkers niet verwachten dat zij van de ene op de andere dag oplossen wat de (hiërarchische) leiding in een organisatie jaren heeft laten liggen.
Daarnaast de mate van betrokkenheid van de medewerkers. Want laten we ook hier maar gewoon eerlijk zijn: een groot deel van de mensen werkt gewoon omdat er geld verdiend moet worden. Die hebben helemaal geen belangstelling voor zelforganisatie. Die willen helemaal geen verantwoordelijkheid. Die willen zekerheid én dat iemand anders de lastige besluiten neemt. Tel daar bij op dat na een fusie of een herindeling er altijd een groep mensen is die niet tevreden is met de plaatsing. Of met de nieuwe locatie. Of met de nieuwe werkwijze. Of met de nieuwe teamleden. Of met al deze dingen tegelijk. Dat zijn nou niet de mensen van wie je moet verwachten dat zij een actieve en constructieve bijdrage aan het nieuwe zelforganiserende team gaan leveren. Deze mensen gaan óf vet in de weerstand óf ze trekken hun eigen plan.
Wat is dan wel een goede teamsamenstelling?
Een team dat klaar is voor zelforganisatie bestaat uit taakvolwassen, betrokken medewerkers. Ze weten wat er van hun verwacht wordt, op inhoud, proces én relatie en ze kunnen dat. Het is een divers team, zowel in leeftijd als in persoonlijkheden én ze kunnen met die diversiteit omgaan, sterker nog, ze vieren met elkaar de diversiteit. Ze zijn blij met het feit dat iedereen anders is omdat ze weten dat al die kwaliteiten sámen het team succesvol maken.
Zo’n team komt niet uit de lucht vallen, dat ontstaat niet vanzelf door simpelweg wat mensen met een soortgelijk takenpakket en achtergrond bij elkaar te zetten.
Ben ik nou van mening dat de overheid ver van zelforganiserende teams moet blijven? Nee, absoluut niet! Ik juich zelforganisatie binnen de overheid juist van harte toe. Doe het alleen wel vanuit de juiste motivatie, met de juiste voorbereiding én met de juiste mensen!
Hoe nu verder?
Wil je hier meer over weten? Neem gerust contact met me op om geheel vrijblijvend te sparren. Boek bijvoorbeeld een virtuele koffie via deze link.
Met veel passie coach ik leiders binnen de overheid. Ik stond zelf 20 jaar met m’n voeten in de klei en lag regelmatig met m’n neus in de modder. Was afdelingshoofd en gemeentesecretaris. Leerde wat niet werkt door te vallen, stond op en ging op zoek naar wat wél werkt. Wil jij beter worden in je leiderschap zonder de fouten te maken die ik maakte? Neem gerust vrijblijvend contact op om samen de mogelijkheden te onderzoeken.
