Wanneer is het verstandig om je mensen te betrekken in besluitvorming en wanneer (nog) niet?
De afgelopen weken kreeg ik weer verschillende voorbeelden waarin leidinggevende naar mijn idee veel te veel tussen of zelfs achter hun mensen staan. Met als gevolg dat het hele team dreigt te verzanden in één mega grote super Poolse landdag discussie die voor geen meter opschiet en alleen maar frustratie, ergernis en demotivatie oplevert. Dat is kan echt anders. En ik leg je graag uit hoe dan wel.
Begrijp me goed: ik ben vóór open communicatie met je mensen. Ik ben vóór het stimuleren van verantwoordelijkheid en betrokkenheid. En ik ben dus ook niet per definitie tegen inspraak of medezeggenschap. Alleen: er is nog wel zo iets als timing. Wanneer en over welke onderwerpen laat je nu je mensen in de volle breedte meepraten?
Inspraak vragen is verwachtingen wekken
In trainingen en workshops gebruik ik heel vaak de volgende metafoor, gewoon omdat iedereen hem direct snapt en hij zo lekker duidelijk is. Stel je voor dat je kapitein bent van een grote oceaan stomer. Je moet de oversteek van Europa naar Zuid-Amerika maken en je bereid je voor op het komende vertrek. Wie nodig je allemaal in je stuurhut uit om de koers voor deze specifieke reis uit te zetten?
Grote kans dat je antwoord is: je eerste stuurman. Misschien ook je tweede. Maar zeker niet alle matrozen. Als ik deze metafoor gebruik snap je direct dat het a) veel te druk wordt in die stuurhut en b) dat de matrozen, met alle respect voor hun kwaliteiten, inzet en betrokkenheid, hoogst waarschijnlijk niet heel veel waarde hebben toe te voegen aan wat je met je eerste en tweede stuurman bespreekt. Plus: wat denk je dat er nog meer gebeurt als je wél alle matrozen uitnodigt? Alleen al de uitnodiging zal de verwachting wekken dat zij dus iets in te brengen hebben, dat er naar ze geluisterd zal worden, dat ze invloed hebben op het resultaat. En let wel: deze verwachting is dan helemaal terecht! En dan is het aan jou om daarmee om te gaan.
Alleen kan het zomaar zo zijn dat de belangen van deze matrozen niet helemaal in de lijn liggen van de belangen die jij als kapitein hebt. Stel dat er een matroos is die familie heeft in Costa Rica. Die zal aangeven dat een tussenstop daar wel erg gewenst is. Dat brengt een ander dan weer op het idee om een tussenstop in de Dominicaanse Republiek te maken. Ook leuk, toch? Terwijl jij het liefste in één rechte lijn (voor zover mogelijk qua weer en stroming e.d.) naar Salvador, Brazilië wil gaan. En in plaats van waardevolle tips en adviezen heb je ineens een bak met verschillende belangen en verwachtingen te managen waarvan je eigenlijk direct al weet dat je daar niet aan gaat voldoen. Het uitnodigen van al die matrozen is gedoemd om op teleurstelling uit te lopen.
De timing van je vraag bepaalt de kwaliteit van het antwoord
Hetzelfde geldt voor je team. Je bepaalt je koers, je visie zelfstandig. Die is altijd afgeleid van de organisatie visie én is altijd gericht op het leveren van een meerwaarde voor de samenleving (dat laatste omdat ik specifiek de leiders binnen de overheid aanspreek ☺ ). En nee, dat is niet altijd wat je mensen in eerste instantie verwachten of willen. De meeste mensen staan nu eenmaal niet te springen om te veranderen. Dat is een gegeven. De meeste mensen schieten eerst in de weerstand bij een op handen zijnde verandering. Of dat nu verandering in werkwijze, werkplek, teamsamenstelling of werktijden betreft. Wij zijn gewoontedieren. Dat heeft te maken met ons overlevingsinstinct. En dat zetten we niet zomaar opzij. Dus als jij als leider in een te vroeg stadium aan je mensen vraagt: Wat vinden jullie ervan? Welke koers zullen we eens gaan varen? Hoe kunnen we de knelpunten die we ervaren het beste oplossen? krijg je gegarandeerd de volgende antwoorden:
- Er moet formatie bij
- Andere teams moeten beter gaan werken
- De klanten (burgers / bedrijven / instellingen) moeten hun verwachtingen temperen
Ok, de nuances kunnen verschillen, maar je herkent waarschijnlijk wel de strekking van het verhaal. Je krijgt nooit te horen:
- Hmm, eigenlijk kan ik wel iets aan mijn eigen effectiviteit doen
- Tja, nu je het vraagt, wij kunnen als team best wel wat effectiever en efficiënter worden als we beter met elkaar gaan samenwerken
- Weet je, eigenlijk interesseert het me helemaal niet zoveel allemaal. Ik wil gewoon leuk kunnen blijven werken zoals ik gewend ben. Ik kom hier vooral voor het geld en omdat het lekker dichtbij is. Verwacht niet te veel van mij.
En dit zijn juist de matrozen die in je stuurhut allerlei vertragingstactieken gaan opvoeren. Met allerlei argumenten komen waarom er nog niet doorgepakt kan worden. Wie en wat er allemaal éérst nog moet veranderen. En aan jou dan de taak om al deze niet valide argumenten nog een beetje elegant te weerleggen. Succes!
Een leider gaat zijn mensen vóór. In denken én in doen.
Wat mij betreft is je plaats als leider altijd vóór je mensen. Je laat duidelijk zien (horen, weten) waar je naartoe gaat en waarom dat belangrijk is. Je vertelt dit niet één keer op de nieuwjaarsbijeenkomst of tijdens een startsessie, maar elke keer weer. Net zo vaak als nodig is. Je zorgt voor begrip en draagvlak.
Je vraagt ze geen toestemming voor je koers, je vraagt ze wat ze nodig hebben om met je mee te gaan. En je faciliteert ze daarin voor zover dit binnen je visie mogelijk en passend is. Je bepaalt je koers niet op basis van je team. Je bepaalt je koers op basis van wat de bedoeling is van je team / organisatie. En je organiseert dus nooit om de mensen heen. Je verzamelt de mensen om je heen die jou het beste kunnen helpen om je doelen te bereiken. En van de rest neem je (elegant) afscheid. Dat laatste ook vanuit de wetenschap dat niemand gelukkig wordt als hij op het verkeerde schip zit, om nog maar even in de metafoor te blijven. Als ik zo graag naar Costa Rica wil, dan zoek ik een schip dat daar naar toegaat. En dan ga ik niet probeer om van een oceaanstomer met bestemming Brazilië de koers te veranderen.
Je staat vóór ze om ze de richting te wijzen, voor te doen (te leven, te zijn) hoe je het wilt hebben én om ze te beschermen tegen al te heftige tegenwind. En als je dat goed doet, dan zullen ze het helemaal niet erg vinden dat jij in je stuurhut soms knopen doorhakt waar zij niet op voorhand bij betrokken zijn. Want jij kunt die doorgehakte knopen altijd goed uitleggen, gekoppeld aan de hogere visie van de organisatie en je team. Bovendien creëer je duidelijkheid en daarmee veiligheid voor je mensen. En laat dat nou precies zijn waar ze jou voor hebben!
In hoeverre kan en durf jij je mensen werkelijk vóór te gaan? Wil je jouw mening en ervaring hieronder met me delen? Ik ben benieuwd!
Hoe nu verder?
Gratis consult
Heb ik iets getriggerd? Had je tijdens het lezen een aha moment? Of had je misschien een sh*t moment? Allebei is prima. Want zo’n moment kan de start zijn van groei in jouw leiderschap. Wil je weten hoe jouw groei er specifiek uit kan zien of wat je moet doen? Maak vandaag nog een afspraak voor een virtuele koffie.
Met veel passie coach ik leiders binnen de overheid. Ik stond zelf 20 jaar met m’n voeten in de klei en lag regelmatig met m’n neus in de modder. Ik was afdelingshoofd en gemeentesecretaris. Ik leerde wat niet werkt door te vallen, stond op en ging op zoek naar wat wél werkt. Wil jij beter worden in je leiderschap zonder de fouten te maken die ik maakte? Neem gerust vrijblijvend contact op om samen de mogelijkheden te onderzoeken.
