Een gemeentesecretaris die bij herhaling zijn secretaresses de huid vol scheldt.
Een afdelingshoofd die alles “van zich af organiseert” en zelf helemaal niets meer kan, doet of weet.
Een directeur die bij de eerste kennismaking zegt: “Tja, ik ben geen visionair, dus als je een visie wil, moet je niet naar mij kijken. Maar ik sta open voor suggesties”.
Drie praktijkvoorbeelden waarvoor ik niet eens diep hoefde te graven. En ik weet zeker dat jij ook voorbeelden hebt van, laten we zeggen, niet zo goed leiderschap.
Maar zo hoeft het niet te blijven. Want leiderschap is niet één of andere gave die je wel of niet hebt. Leiderschap kun je namelijk heel goed leren.
Toegegeven, een beetje prettig karakter, wat morele ambitie en een moreel kompas zijn zeker handig om te hebben. Maar daar schort het ook meestal niet aan.
Waar het dan wel aan schort? Kennis. En vaardigheden.
Kennis op het gebied van groepsdynamica met name. Als het gaat om hoe mensen in elkaar zitten, wat hen beweegt en hoe mensen in een groep wel of niet tot een prettige samenwerking komen. Dat is namelijk geen hogere wiskunde en al helemaal geen hocus pocus. Dat is gewoon een kwestie van kennis opdoen. Weten hoe het werkt en daar vervolgens naar handelen.
Voeg daar de strategie Van Visie naar Resultaat bij en het succes is zo goed als gegarandeerd.
Ik zie nog te vaak dat de leidinggevende functie wordt ingevuld vanuit de inhoud. De meest ervaren jurist wordt teamleider. Of de beleidsadviseur die al 15+ jaar meegaat. Begrijp me goed: dat kan heel goed uitpakken. Maar het geeft zeker geen garantie.
Want vakinhoudelijk deskundig zijn en een goede leidinggevende zijn, zijn twee totaal verschillende dingen.
Kun je dan leidinggevende zijn, zonder de inhoud te kennen? Mijn antwoord op die vraag is: je hebt affiniteit nodig met de inhoud. En je hoeft zeker niet zelf de expert te zijn. Tegelijkertijd: je moet vooral het (intellectuele) vermogen hebben om de inhoud wel op zijn merites te kunnen beoordelen. Dat kan ik het beste toelichten aan de hand van een voorbeeld.
Ik was nog maar net gemeentesecretaris, toen een wethouder een motie van wantrouwen aan zijn broek had. De aanleiding was onduidelijkheid in de raad over de kosten van het benodigde civieltechnisch onderhoud. Nou ben ik zelf dus geen techneut. In de verste verte niet zelfs. Maar ik weet van mezelf dat ik wel een heel groot analytisch en logisch denkvermogen heb. Dus ik heb de civiele expert en de financiële expert uitgenodigd en hen gevraagd: leg mij uit wat hier speelt. Vervolgens ben ik (en dat weet ik van mezelf) heel goed in staat om de juiste vragen te stellen. Om net zo lang door te vragen totdat ik zelf echt begrijp wat er speelt. En waar de onduidelijkheid vandaan komt. En dus ook hoe het is op te lossen.
Kan ik daarna zelf een gemeentebegroting maken? Nee. Een civiel onderhoudsplan dan? Nee, ook niet. En dat hoeft dus ook niet. Je rol als leidinggevende is een andere. En dus vraagt dat ook om andere kennis en andere vaardigheden.
Wil jij hier meer over weten? Neem dan gerust en vrijblijvend contact met me op. Ik help je er graag mee.
Ik leer ambitieuze en gedreven leidinggevenden binnen de overheid hoe ze méér resultatenhalen met méér werkplezier en méér gemak.
